图片来源：阿里巴巴

6月20日，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇通过全员信宣布，阿里的自我变革正顺利平稳推进，1+6+N的全新业务集群基本成型，各业务集团董事会已开始运行，多个业务的上市和融资计划也已开展，控股集团将主要承担创新孵化大本营角色。同时张勇宣布，阿里云智能集团完全分拆已经启动，正处于向上发展的最关键时期，必须全身心投入。同时为了适应未来发展规范和要求，其个人不宜再同时担任两家公司董事长与CEO职务。

经阿里巴巴控股集团董事会同意，张勇将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务。张勇此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，专注阿里云的发展，持续提升阿里云的行业竞争力与全球竞争力，让阿里云为各行业尤其中小企业的数智化升级提供更优质安全便捷的基础服务。同时，经过阿里巴巴控股集团董事会批准，集团执行副主席蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席；吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。

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公开资料显示，蔡崇信于1999年加入阿里巴巴集团，为阿里巴巴创始人之一，并于当年作为先遣部队成立阿里巴巴集团香港总部。自公司成立以来一直为董事会成员，并担任首席财务官至2013年。曾任阿里健康非执行董事。现任阿里巴巴集团董事会董事兼执行副主席，阿里巴巴集团资本管理委员会成员，菜鸟集团董事长，淘天集团董事 ，阿里巴巴集团及蚂蚁集团的投资委员会成员、阿里巴巴合伙人制度的创始合伙人之一。

吴泳铭，阿里巴巴集团资深副总裁，阿里集团创始人之一、合伙人（十八罗汉），第一代程序员，淘天集团董事长、本地生活集团董事、阿里国际数字商业集团董事；兼任阿里巴巴股份有限公司董事会主席特别助理。

张勇卸任消息一出引发不少关注，作为马云的“接班人”，张勇对阿里巴巴集团的重要性不言而喻。张勇于2007年8月加入阿里巴巴集团，担任淘宝网CFO。在阿里巴巴的前八年，张勇参与设计了淘宝商业模式，短短2年时间帮助淘宝实现盈利；创立了双十一购物狂欢节；搭建了全球物流平台菜鸟网络，并推出了让国内消费者购买全球品牌商品的平台——天猫国际。

2014年，阿里巴巴在美国纽交所上市。2015年5月，张勇出任阿里集团CEO。在这个被大多数人视为“当上CEO，走向人生巅峰”的重大时刻，在张勇事后的回忆里却是“平静的”，他开玩笑道：“他（马云）讲过，做CEO需要做好下地狱的打算，做CEO是一个苦活。所以，他把我推下地狱。”

2019年9月，张勇正式接替马云成为集团董事局主席。一位阿里前高管评价他：“老逍（张勇花名逍遥子）没大理论但是实干”，另一位曾直接向张勇汇报的人士称，“他的忍耐力强，体力好，愿意双手双脚沾泥，干苦活累活。”

在张勇掌舵阿里巴巴的第8年，阿里祭出史上最大规模组织架构调整。2023年3月，张勇宣布，阿里即将实行“1+6+N”的管理模式，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。在张勇看来，“多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个”。

阿里巴巴此番组织架构调整，被外界视为阿里集团最高管理者张勇从业务到管理的全面放手。而张勇卸任阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官，似乎也可视为顺势而为。尽管目前张勇的卸任还未得到官方解读，但或许可从张勇过往的言论和经营理念中寻找到解读众多疑惑的钥匙。

“商业设计和组织设计是企业一号位不可推卸的责任”

作为企业一号位，什么是你不可推卸的责任？我把它总结下来是两件事：

第一，你要做什么业务，你要服务什么客户，你要为他提供什么服务？这个我总结为商业设计。商业设计是一号位不可推卸的责任。

你的团队，你指哪儿，大家打哪儿。但是你自己心里要不断去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有发生变化，我原来给他提供什么服务，我今天要给他提供什么服务，未来他还需要什么服务，跟我有什么关系。这就是整个商业模式设计。

第二，在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。第二件事情为什么这么重要？第一件事是解决生产力的问题，第二件事是解决内部生产关系的问题。我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。我自己的体会，是所有组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。

一个企业会面临很多问题，但是当前首要矛盾是什么？就拿刚才分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。

“对于阿里来说，生态意味着高度”

对于阿里来说，生态意味着高度。这就像爬山。今天阿里也许已经站在了一万米的山峰上。有些人也想爬这座山，一开始只要（细分领域）切得越准，目标受众定位清楚，用户价值选择清楚，爬的速度会越快。这就是创造一个新业务的典型做法。

但问题关键是，规模的天花板和这群人需求的天花板在哪里？是爬到500米就开始减速了，已经喘气了，到800米就爬不动了，到1000米就停下，还是能够爬到3000米或者5000米？

对阿里来讲，最关键的是怎样利用生态的力量，不断去学习。当然自己也要创新，也要学习业界好的东西，和我们的生态融为一体。

值得庆幸的是，我们身处一个所有人都高度关注的行业，商业离钱最近，大家都想进入这个行业，变现或者重新创业。在商业领域，热闹从来不断，竞争从来不断。好处是什么？你必须时刻醒着，你睡觉也得睁着眼睛，你必须不断去（学习、创新）。

最怕的是独孤求败，就是有一些东西大家都习以为常了，我想干吗就干吗，或者说反正我已经这样了，你们不可能超过我。这个世界上没有任何东西是不可以被超越的。

“阿里未来领导者必须都是从0到1开创业务的主将”

阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不行。

真正做过主将和做管理是有区别的，主将面对高度不确定性，你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨，但是你如果没有革命浪漫主义，很多事情是没法搞的。要把不可能变成可能，要面对高度不确定性，你需要一些革命浪漫主义，甚至需要一些孤注一掷的选择。

但同时非常重要的一件事情，你怎么样把握好度，让企业在这个中间既能够找到新机会，去挑战新机会，又不要因为挑战新机会让整个企业翻船，瞎了，这不行。

怎么样回到人性，回到对人的观察，性格的观察，潜力的观察，真正最后把一个人的能量能够发挥出来，而不是说只是在市场上找人。找再好的人来，也必须要落地，必须在这方土壤上熟悉、成长，没有什么即插即拔即用的人，很少，基本上没可能。退一万步讲，这个人再好，到一个新环境，首先有一个问题，怎么建立安全感。

反过来怎么样真正培养人，还是要去真正看到有这样潜质的人，首先从自己做起；其次，鼓励这样的人。（本文首发于钛媒体App，作者 | 任敏敏）

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